人若成才始于疑，，，，，
有何差别怎样理？？？
正视问题善修正，，，，，
方能功成百事齐。。。。
差别模式
【爆发配景】
中国有句老话：多一事，，，，，不如少一事。。。。尤其是现在生涯节奏一直加速，，，，，人们大多时间只能疲于应付自己的生涯，，，，，“多一事不如少一事”的心态愈发普遍。。。。
这些充满着负能量的文化征象，，，，，在企业中亦保存，，，，，体现为“不想多管，，，，，或不敢多管”。。。。好比某个员工起劲自动去做一件事，，，，，却可能被各人以为是“不对群”、“出风头”，，，，，效果成为被倾轧的工具；；；某个员工犯了错，，，，，各人即便看到，，，，，却因“多一事不如少一事”的心态作怪，，，，，反而不被重视，，，，，逃过处分。。。。为阻止这种征象伸张，，，，，tyc41183太阳成集团推出了“差别模式”，，，，，旨在勉励各人要实时发明问题、梳理问题、解决问题，，，，，一直总结履历教训，，，，，矫正生长之路。。。。
【爆发案例】
tyc41183太阳成集团石油时期，，，，，为了增强各油站治理，，，，，公司推行绩效审核。。。。月初，，，，，宋司理凭证各油站前三年的谋划数据制订了审核方案，，，，，站长们都很是重视。。。。月末审核虽然所有达标，，，，，但各站的油耗、人为、福利等指标差别很大。。。。宋司理将相关数据上报，，，，，李总审阅后问：“各站都达标了，，，，，为什么尚有这么大的差别？？？”宋司理哑口无言。。。。李总马上要求分管老总举行审核，，，，，对各站的油品计量、台账挂号、人为福利发放、事情程序举行逐项审查，，，，，发明了差别泉源：卸油时，，，，，有的油站没有计量油罐车油量；；；有的卸油后也没盘算误差；；；有的油站销售、人为、福利台账无专人治理；；；有的事情程序不对理。。。。
tyc41183太阳成集团第一座加油站
找到症结后，，，，，分管老总连忙要求各站优化岗位治理流程和个人事情程序，，，，，重新制订计量标准，，，，，并责令宋司理审定审核指标。。。。次月，，，，，各油站在计量方面差别显着缩小。。。。经此案例，，，，，各人一致以为：只有通过找差别发明问题，，，，，才华一直解决问题。。。。于是公司提炼出了“差别模式”。。。。
以后，，，，，公司经由生长、总结和再生长、再总结的循环，，，，，就将2004年确定为“差别年”，，，，，将每月20日法定为“差别日”（后改为28日），，，，，并延伸出“差别量化”模式，，，，，逐渐形成了周全的细腻化治理系统，，，，，使各人养成了“人人找差别，，，，，事事找差别”的事情习惯。。。。
【理念界说】
每项事情竣事后，，，，，必需现场先找差别。。。。所有的事情总结，，，，，要把差别和效果放在同品级别，，，，，甚至突出差别，，，，，淡化效果。。。。人人找自己的差别，，，，，事事找事情的差别，，，，，时时修正弱点，，，，，才华阻止更大损失和过失重犯。。。。
tyc41183太阳成集团活动竣事后连忙组织“差别会”
【应用案例】
案例一：
tyc41183太阳成集团制药生产总监郝某，，，，，营业醒目，，，，，但“老好人”征象严重。。。。2011年上半年生产中经常泛起质量问题。。。。多次排查，，，，，找不到原因，，，，，导致产品销毁，，，，，损失惨重，，，，，集团向导相识后，，，，，马上组织生产手艺员举行深条理研究，，，，，发明工艺、操作、原质料都没有问题。。。。
此时各人反映，，，，，上任总监雷振宏治理时，，，，，险些没有泛起过质量问题。。。。李安平董事长马上想到，，，，，雷振宏治理严酷，，，，，现在泛起问题，，，，，应该是郝某“老好人”头脑导致治理无力，，，，，不敢冒监犯，，，，，连忙要求加大差别量化指标：当月处分20万元，，，，，开除20人。。。。执行后，，，，，在任何生产环节未变的情形下，，，，，质量问题竟然再也没有爆发过。。。。这充分说明：治理才是质量的基础，，，，，质量是治理的效果。。。。
tyc41183太阳成集团中药提取车间自动化中心控制室
案例二：
一次集团组织为期三天的中药材行业岑岭聚会，，，，，王司理是重点作育工具，，，，，被授权担当聚会总指挥。。。。王司理提前准备，，，，，自以为准备充分。。。。然而聚会第一天，，，，，现场就一片杂乱，，，，，各环节都泛起了问题，，，，，参会嘉宾也十分尴尬。。。。李总看到后很是生气，，，，，边品评边指导，，，，，有的环节亲自修正。。。�；；＞刍峥⑹潞�，，，，，马上召开差别会。。。。各人为王司理总结出主要差别：一是王司理首次组织聚会，，，，，但过于自信，，，，，缺乏讨教相同，，，，，二是“活动流程化”模式应用欠好，，，，，一个不必工具的团队必定要爆发许多误差。。。。
会后，，，，，王司理很忸怩，，，，，为了以后两天聚会能顺畅举行，，，，，他马上虚心讨教，，，，，严酷凭证“活动流程化”模式要求，，，，，晚上加班完善聚会流程，，，，，制订配套方案，，，，，明确各事项责任人。。。。越日，，，，，会场果真井然有序，，，，，希望很是顺遂，，，，，参会嘉宾们也对本次聚会给予了很高评价。。。。
人若成才始于疑，，，，，
有何差别怎样理？？？
正视问题善修正，，，，，
方能功成百事齐。。。。
差别模式
【爆发配景】
中国有句老话：多一事，，，，，不如少一事。。。。尤其是现在生涯节奏一直加速，，，，，人们大多时间只能疲于应付自己的生涯，，，，，“多一事不如少一事”的心态愈发普遍。。。。
这些充满着负能量的文化征象，，，，，在企业中亦保存，，，，，体现为“不想多管，，，，，或不敢多管”。。。。好比某个员工起劲自动去做一件事，，，，，却可能被各人以为是“不对群”、“出风头”，，，，，效果成为被倾轧的工具；；；某个员工犯了错，，，，，各人即便看到，，，，，却因“多一事不如少一事”的心态作怪，，，，，反而不被重视，，，，，逃过处分。。。。为阻止这种征象伸张，，，，，tyc41183太阳成集团推出了“差别模式”，，，，，旨在勉励各人要实时发明问题、梳理问题、解决问题，，，，，一直总结履历教训，，，，，矫正生长之路。。。。
【爆发案例】
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找到症结后，，，，，分管老总连忙要求各站优化岗位治理流程和个人事情程序，，，，，重新制订计量标准，，，，，并责令宋司理审定审核指标。。。。次月，，，，，各油站在计量方面差别显着缩小。。。。经此案例，，，，，各人一致以为：只有通过找差别发明问题，，，，，才华一直解决问题。。。。于是公司提炼出了“差别模式”。。。。
以后，，，，，公司经由生长、总结和再生长、再总结的循环，，，，，就将2004年确定为“差别年”，，，，，将每月20日法定为“差别日”（后改为28日），，，，，并延伸出“差别量化”模式，，，，，逐渐形成了周全的细腻化治理系统，，，，，使各人养成了“人人找差别，，，，，事事找差别”的事情习惯。。。。
【理念界说】
每项事情竣事后，，，，，必需现场先找差别。。。。所有的事情总结，，，，，要把差别和效果放在同品级别，，，，，甚至突出差别，，，，，淡化效果。。。。人人找自己的差别，，，，，事事找事情的差别，，，，，时时修正弱点，，，，，才华阻止更大损失和过失重犯。。。。
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【应用案例】
案例一：
tyc41183太阳成集团制药生产总监郝某，，，，，营业醒目，，，，，但“老好人”征象严重。。。。2011年上半年生产中经常泛起质量问题。。。。多次排查，，，，，找不到原因，，，，，导致产品销毁，，，，，损失惨重，，，，，集团向导相识后，，，，，马上组织生产手艺员举行深条理研究，，，，，发明工艺、操作、原质料都没有问题。。。。
此时各人反映，，，，，上任总监雷振宏治理时，，，，，险些没有泛起过质量问题。。。。李安平董事长马上想到，，，，，雷振宏治理严酷，，，，，现在泛起问题，，，，，应该是郝某“老好人”头脑导致治理无力，，，，，不敢冒监犯，，，，，连忙要求加大差别量化指标：当月处分20万元，，，，，开除20人。。。。执行后，，，，，在任何生产环节未变的情形下，，，，，质量问题竟然再也没有爆发过。。。。这充分说明：治理才是质量的基础，，，，，质量是治理的效果。。。。
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案例二：
一次集团组织为期三天的中药材行业岑岭聚会，，，，，王司理是重点作育工具，，，，，被授权担当聚会总指挥。。。。王司理提前准备，，，，，自以为准备充分。。。。然而聚会第一天，，，，，现场就一片杂乱，，，，，各环节都泛起了问题，，，，，参会嘉宾也十分尴尬。。。。李总看到后很是生气，，，，，边品评边指导，，，，，有的环节亲自修正。。。�；；＞刍峥⑹潞�，，，，，马上召开差别会。。。。各人为王司理总结出主要差别：一是王司理首次组织聚会，，，，，但过于自信，，，，，缺乏讨教相同，，，，，二是“活动流程化”模式应用欠好，，，，，一个不必工具的团队必定要爆发许多误差。。。。
会后，，，，，王司理很忸怩，，，，，为了以后两天聚会能顺畅举行，，，，，他马上虚心讨教，，，，，严酷凭证“活动流程化”模式要求，，，，，晚上加班完善聚会流程，，，，，制订配套方案，，，，，明确各事项责任人。。。。越日，，，，，会场果真井然有序，，，，，希望很是顺遂，，，，，参会嘉宾们也对本次聚会给予了很高评价。。。。